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Stanford MBA 心の旅路

Stanford大学でのMBA(Stanford GSB)留学に奮闘する、外資系経営コンサルティング・ファーム勤務の若者の心の日記blog。 コンサルティングの仕事、MBA受験からスタンフォードGSB合格、スタンフォードMBA生活、帰国にいたるまで。

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入社してから1ヶ月ほどの研修を終え、始めて本物のプロジェクトにアサインされた。
  ・プロジェクト・リーダー(PL) 1名、
  ・リードコンサルタント(親分的なコンサルタント) 1名、
  ・コンサルタント 1名、
  ・アソシエイト(私) 1名
の4人構成のチームだ。お客さんは大手電機メーカーで、テーマは組織の間接人員(総務や人事、企画など)を減らし、営業などの顧客対応に配置転換する組織スリム化プロジェクトだった。期間は4ヶ月間。ABA分析と呼ばれる社内の業務量分析と、他社の間接部門比率のベンチマーキングによって、効率化余地に当たりをつけて、あとは部門長とのディスカッションの中で、どんどん人を配置転換していく、うちのプロジェクトにしてはオペレーショナル&後ろ向き且つタッチーなテーマだった。


研修が終わる頃のある月曜日、おもむろにあるシニアな方からVoice Mailが入った。緊張しながら聞いてみると、話をしたいと言う。よく分からずに会議室を予約し、その方に連絡をして約束の時間に部屋に行くと、新しいプロジェクトに入ってほしいとのことだった。選択権があるのかもよくわからないまま承諾をし、その場でプロジェクトの概要を説明され、その後、ドサリと基礎資料(プロジェクトの提案資料やお客さんの社内資料)が机に送られてきた。社内のキックオフ・ミーティングを木曜の午後にやるという。その間、しっかりと資料を読んで、また業界の全体感や知識をしっかりと理解しておけとのことだった。


研修では、指示がなくても自分から仕事を奪いに行けといわれた。また、ミーティングで新人だからと言って無言で話を聞いてたら、お前の今日のミーティングでの価値は何か?と詰められることは研修で体感していた。素人に近いとしても、その視点から感じたことをチームに伝える義務があるし、そうしないならチームに居る必要はない、とのことだ。まずはこのファームのやり方をしっかり学ばせてもらわないと、考えていた私はショックを受けた。でも、常に一歩上を目指して成長しようとしている、成長途上の人しかいない会社なのだから、最初から自己主張しないとダメだ、とも言われた。


初めてのチーム・ミーティング、初めてのプレゼン


そんなことを思い出し、誰にも指示されていないが、最初のミーティングにはクライアントとその業界について、自分で調べた15枚くらいの議論資料を作っていくことにした。まずアニュアルレポートやアナリストレポート、新聞や雑誌の記事検索、業界審査辞典やブルーンバーグなどの企業データを引っ張ってきて、クライアント企業と業界の外観を掴むことにした。財務データをエクセルに落とし、事業セグメントごとに利益率や成長率の分析をしたり、株価の推移の競合との比較などをしたりした。その結果、今回のテーマに関連していえそうなポイントをいくつかにまとめ、合計15枚くらいのパワーポイントの資料を作って持っていった。前日は恥ずかしながら朝4時まで夜更かしをした。


社内キックオフ・ミーティングは、前半戦はジェネラルスタッフ(セクレタリー、リサーチャー、プレゼン資料を作ってくれる部門などのサポート部隊)を交えて、今回のプロジェクトの概要をプロジェクトリーダーから全員に共有化する。そこでセクレや他のサポート部隊から活発な質問が出て、プロジェクトリーダーや、その上のオフィサーが答えていく。その後、コンサルタントスタッフだけのミーティングになり、プロジェクト・リーダーから、4ヶ月のプロジェクトの具体的なスケジュールや、お客さんの組織構造、キーパーソン、プロジェクト・リーダーが考えるプロジェクトの肝などが共有化される。その後、役割分担の議論を行い、いよいよ、プロジェクトの進め方に関するフリーディスカッションになった。


自分のネタをどこで出そうかと考えていた隙に、リードコンサルタントの人がいきなり席を立ち、OHP(現在でもそうだが、うちは社内の議論は未だにOHPを使って資料を投影し、ペンなどで書きながら議論する)にスライドを載せ始めた。この人も自分で資料を作ってきたのである。資料は、他社ベンチマーキングについて、自分はこうやったらいいと思う、という3枚くらいのスライドだった。プロジェクト・リーダーは、なるほど、という表情で見ていたが、説明が終わると、オフィサーやプロジェクトリーダーから活発な質問が飛ぶ。「でも、10社も15社もベンチマーキングしても、深さが足りなくなるんじゃない? 類似の業界で、お客さんの納得性が高いところ4,5社に絞って、より深く見た方がいいんじゃないの?」「スケールを考えないと間違うよ。そもそも従業員規模が違うと間接人員比率が違うのは当然でしょ?」「子会社とか、工場とかってどう考える?」などなど。その議論の内容を十分消化しきれず、またその議論が飛ぶスピードについていくのに精一杯のまま、なんとなくアプローチの方向性が固まった模様で、議論が収束。ミーティング終了予定時間15分前だったが、一瞬間があいた。これまで一言も発していなかった私は危機感を感じ、すかさず「すいません、クライアントについて、外からの視点で分析をして簡単な資料を作ってみたのですが、(議論して)いいですか?」と恐る恐る発言してみた。プロジェクト・リーダーはちらっと時計を見て、「いいよ、(OHP台に)載せてみて」。


その後、30分くらいにわたって、私が乗せるOHPに対し、チームメンバーからいろんな質問が浴びせられた。




「なんで××社と比較したの?理由は?」
「××事業部門の利益率が下がっているって言ったけど、その原因は何だと思うの?××なだけじゃないの?」
「そのスライド、そもそも出所(資料の出典)が抜けてるよ。研修でやったでしょ?」
「その分析だったら、こういう形で見せないと意味が通じないよ」




必死でもあったが、すごく楽しい30分でもあった。一流のコンサルタントが、自分の資料に対していろいろと反応してくれる。しかも、いろいろと指導をしてくれる。内容的にはケチョンケチョンにやられたのだが、チームの一員になれたような気持ちがして、とても嬉しかった。チーム・ミーティングの終了後、リード・コンサルタントの人がボソッと、「強力な助っ人が来てくれたみたいやね、期待してるよ」と声をかけてくれた。やる気に火をつける、嬉しい一言だった。


泳がされ、溺れて、助けてもらう


私の最初のミッションは、他社とクライアントの間接部門比率をベンチマークし、効率化余地をあぶりだすことだ。全従業員に占める間接人員の比率を比較することで見当をつけようというのだ。3週間後の最初のクライアントミーティングまでに、大まかなアプローチと、初期分析を持っていくとのことだった。


リード・コンサルタントの下に部下としてついて、仕事を覚えるという形だったが、「ある程度自分で考えてやってみな」、と放り出された。最初のCTM(ケース・チーム・ミーティング)で夜更かしして資料を出したので、自律性を認めてくれたのだろう。私は我が強い方なので、いいアウトプットを出して驚かせてやろうと気合が入った。


まず手当たり次第、既存の資料を当った。リサーチャーにアドバイスをもらったり、近くの席の人にアドバイスをもらったりしながら、企業の間接人員の人数が分かる統計資料や国の資料を複数入手し、それらをエクセルに落として分析してみることにした。ただ、間接人員の定義が資料によって異なったり、ある資料では企業名が出ていなかったりなかなか複雑な状況だったので、一番定義が近くて個別企業名が出ている2つの資料を使うことにした。2つの資料から、比較的お客さんの業界と近い企業を10社くらいピックアップして、間接人員に占める比率を比較してみた。


・・・・5%、13%、7%、21%、18%、3%・・・・。


あまりにバラバラな数字が出てきてしまい、ハタと困る。あ、従業員規模によってスケール効果が効くってCTMで議論していたな。。確かに5%と3%の企業は大企業だ。でもスケールが効くって具体的にどのくらい従業員が増えるとどのくらい変わるんだろう。 研修でもらったいろんな資料をひっくり返したり、うちが出版しているうちが開発したコンセプトをまとめた資料を読んで見たり。。。本当は一気にアウトプットを出してリードコンサルの人を驚かしたかったのだが、ちょっと作業に詰まっているので聞いてみよう。


「すいません、××さん。CTMで従業員規模によって間接人員って影響を受けるって議論があったかと思うのですが、具体的にその要因ってどう計算すればいいかご存知ですか?いろいろ考えてみて自分でやってみようと思ったのですが、この1日完全にそこで止まってしまっていて。。」
「あー、それなら一つはうちがグローバルで組織の間接人員規模を集計した資料がナレッジマネジメントのサイトにあると思うから、それを見てみれば。あとは複数の企業をプロットして平均的なスケールカーブを出してしまう手もあるんじゃない?」
一瞬で解決してしまった。しかも、そんなことは早く聞け。1日使うなと怒られてしまった。なるほど。それでやってみよう。


グローバルでのプロジェクトのナレッジを集積してあるサイトに行き、教えてもらった資料のタイトルで検索すると、あった。確かに組織のスケールカーブが出ている。ただ、人事、ファイナンス、ITなど、機能ごとに別々のスケールカーブが引かれていたのだ。「あ、機能によってスケールカーブって全然異なるんだ。そうすると機能ごとにスケールを調整しないといけないわけ?これってメチャメチャ複雑だなー。。そもそも機能ごとに人員数って分かってないしなぁ。。仕方ない。もとの原典に戻って、複数社をプロットして平均的なスケールカーブを書く方法で行こう」


そんな感じで次々とぶつかる壁を乗り越えつつ、とりあえずなんとなくの資料のイメージを作り、リードコンサルタントの時間をもらって相談に行った。対象企業10社と、クライアント企業の、間接人員比率を比較したグラフが1枚と、その前提としてスケールをどう調整したかの説明1枚、間接部門の含まれる機能(人事、経理、、、)を説明した1枚の計3枚。効率化が必要なことが明確に分析に出ていて、結構上出来だ。自信気にリードコンサルタントに紙を説明した。



「クライアントの間接比率が14%で、他社比較での効率化余地は3%。。。間接比率ってどういう定義?」
「(誇らしげに)人事、経理、総務、企画、IT部門を入れています」
「本社だけのをカウントしてるの?それとも事業部門の間接部門もカウントしてる?」
「はい?」
「いや、だから事業部門の人事とか、企画とかはどうカウントしてるの?」
「・・・えーと、、 そっか。事業部門に、人事とかっているんでしたっけ。。?」


(中略)


「で、なんでこの10社選んだんだっけ?」
「(自信ありげに)業種が近い方がいいという議論があったので、同じ電機関係の企業をピックアップしました」
「ピンとこないなぁ」
「でも、同じ業種の会社ってこのくらいしか載ってないんですよ。いろいろ調べたんですけど。。リサーチャーにも相談したし、××さんにも…」
「分かるけど、クライアントにそう説明するわけ?彼ら(クライアント)が真っ先に知りたいと思う企業が全く入ってないよ」
「・・・。まぁ、そうですが。。」
「しかもこれは外資系企業の販社だから、全然会社の機能が違うよ。製販持っているところと一緒にしたら間接比率違うの当然でしょ?一緒にしちゃダメだよ。 そういえば製造管理とかって間接部門に入れなくていいの?営業支援とか、営業管理の部門は?」
「???」


(中略)


「間接比率5%なんてあり得るの?ちゃんとこういうのチェックしてよね。あ、でもこの会社とかってもしかしたら、ほとんどシェアードサービス使っちゃってるのかもね。それって今回どう考える?」
「(相当やられ気味)すいません、、、・・・それって、何ですか?」
「いや、だから給与計算とか、専門の子会社とか他社に仕事を外出ししてやってしまうケースがあるんだよ。あ、でもそれはいいのか。シェアードサービスの活用も含めて、その会社は効率化できていると考えればいいから、そこは今回は見なくていいんだな」
「…はぁ。」


(中略)


「そもそも、いきなり結果を見せられてもお客さん反応できないよ。まずはアプローチだとか、対象企業の選定方法をきちんと書かないと。ミーティング2週間後だけど、どう持っていくプラン?」
「(瀕死)えーっと、、、 そうですね。。 まずは、定義をしっかり確認しなおして、、 企業の選び方をどうするか。。 あと2週間ですから、早くそこを決めて、、、」
「・・・うーん。 ちょっと無理そう?一緒やろうか」
「(死亡)・・・はい。。。すいません。お願いします。。」



惨敗だ。今考えれば当たり前で、3ヵ月前まで学生だった人間が、いきなり企業の組織の各部門について理解できている訳がないし、コンサルティング経験ゼロの中で、いきなり他社ベンチマーキングのモジュールを任されること自体、無理がある。でも、この方は私のプライドが高かったのを見て、教育的見地からも一度溺れさせたのだろう。こうして、2週間目からリード・コンサルタントの方と二人三脚でのリカバリーが始まった。


間近に見る技


結局2週間後のミーティングには、ベンチマーク分析のアプローチ案と、比較対象にしたいとお客さんが思うであろう企業リストを提示し、いくつかの注意ポイント(スケール効果を勘案する必要、スケールは機能ごとに効き方が異なる、など)を初期分析で添える形で資料を作り、仕事の進め方を議論する形でうまく終了した。アプローチとしては、複数社に我々がインタビューし、お互いの企業の間接人員比率をお互いに交換しあうという条件に賛同してくれる企業のデータを集め、その中に、クライアントと仲のいい、必ず協力してくれる企業を何社か混ぜて進めることになった。お互いにメリットがあるし、直接話を聞けるから細かいベンチマーキングが可能である。また並行して、保険のために調査会社を使って複数社の間接部門について任意調査をしてもらうというkとになった。これらのアプローチは、CTMでケースリーダーとリード・コンサルが議論する中で出てきたものだが、私にとっては目からウロコだった。「へぇ~。企業間って同業でもケンカしているだけでなくて、協力関係にある会社もあるんだなぁ。調査会社を雇うっていう手もあるのか。なるほどなぁ。」「プロジェクトのアイデアって、こうやって生の議論の中で生まれてくるんだなぁ。発想が豊かだなぁ。」と、そんなことを実感した。


その後2週間に渡って、私はリード・コンサルタントと一緒に同意してくれた企業の担当者の方々にインタビュー訪問を実施した。趣旨を説明した上で、組織の概要について人事部門の方からヒアリングをした上で、後日詳細の資料をいただく段取りになった。私にとっては初めてのインタビューで、メモを取ることに必死だったのだが、楽しかった。


3回目のインタビューでは、「今日の前半俺が説明する、後半は頼んだよ」と、突然タクシーの中で言われた。「え、マジですか」と顔面蒼白。「もう2回も見てるでしょ?」「いや、でも、もうちょっと前に言ってくださいよ。」「大丈夫、大丈夫。コケたらカバーするから」「・・・。分かりましたけど。。」


4回目のインタビューでは、インタビュー開始7,8分前に相手企業についたものの、いきなりリードコンサルの人が「腹減った。行くぞ」と牛丼屋に。え!あと5分くらいしかないよ、と心で叫びつつ、「はい!」と付いていく。牛丼屋で大盛りを注文した彼は、出てきた牛丼を掃除機のように吸い込み、私が4分の1くらいしか並盛を食べ終わっていない段階で「行くぞ」と。もったいないので肉だけ口に放り込み、「(もごもご)はい。。」と。1分前にインタビュー先に到着し、受付へ。この人は本当に狩猟民族だな、とつくづく思った。



インタビューの帰りのタクシーでは、毎回反省会のような会話がなされる。「あの部長は警戒してたなー。まぁ、資料もらえるか分からないけど、俺からあとでフォローしておくよ。」「あの会社は営業支援とマーケティングが一緒になってるから、分析のとき注意が必要だな」など。その言葉の一つ一つが、なるほど、あのインタビューをそう解釈するのか、という、自分の感受性/アンテナとのギャップを感じるいい訓練となる。


インタビューが終わると、毎日メモを書く。これが難しい。うちのメモは、議事録ではダメなのだ。結局、何が分かって、プロジェクトに対する示唆は何で、だとするごネクストステップは何か、という順番で、自分の主観をはっきりと交えて構成しないといけない。客観的に言ったことだけをまとめる議事録とは大きく異なり、実力がそのまま出てしまうのだ。メッセージをまとめる際、ロジカルシンキングが非常に要求される。レベル感があっているか、メッセージとボトムがあっているか。説得力のあるメッセージをクリアに提示するためにはとても重要な基礎力だ。コンサルでの経験を積むと普通にできるようになることだが、最初はこれが難しい。1時間のインタビューのメモを書くのに、4時間。それをリードコンサルタントに添削してもらうと、真っ赤になって返ってきて、もう2時間。うちでは上の人が資料はメモに直接ペンを入れてくれることを「赤ペン先生」と呼ぶが、これが非常にためになる。当時はただ必死にもらった修正点を理解して、反映しようとしていただけだが、振り返ると、すごい教育投資をしてもらったと思う。メッセージを修正されたとき、なぜそう修正されたのか、もっと当時からしっかり考えていれば、もっとOJTの効果を最大化できただろうに、と思ったりもする。


最後の経営会議を終えて


その後は、もらった資料をベースに、企業の担当者に電話をして定義を確認したりして、定義あわせ、数字の微調整をしていく作業を担当した。インタビューのときにあった偉い方でなく、その下の担当者を紹介してもらったので幾分電話もかけやすく、嫌がられながらも突進力で沢山電話し、分析を進めて行った。このプロセスは、2つの意味で私にとって意味が大きかった。一つは、自分ひとりで他の企業の担当者と話を進めていくことができ、自信に繋がった点。もう一つは、企業の各部署の役割などについていろいろとヒアリングをでき、細かな部署のミッション(庶務、総務といっても各社内容が異なり、単純比較できない)を聞きだすことで、企業の組織についての理解が深まったことだ。


プロジェクト2ヶ月目の第一回の経営会議では、私が頑張って作った他社のベンチマーキング分析が、リード・コンサルタントの方によってプレゼンされた。活発な質問がクライアント側からも出たが、見事にリード・コンサルタントの方が切り返してくれた。全て、事前に2人の間で議論しつくしたことだった。この分析によって、クライアントが直感的に感じていた余剰感が具体的にどの部門にありそうで、その原因は何なのかが、なんとなく浮き彫りになってきた。これで全てを決めるわけでなく、最終的には業務量分析を行って、部門長とのディスカッションの中で人員の最適化余地を特定していくわけだが、危機感を経営陣に醸成するいい機会になったと、あとでプロジェクト・リーダーが伝えてくれた。


その後の2ヶ月間は、業務量の分析と、その他いくつかの分析(組織の階層が多すぎるというや、管理職が多すぎるという分析など)を実施した。タッチーなテーマだったなので、コンサルタントの方が人員最適化余地について部門長とやりあっているミーティング(全部門長について、計100時間以上実施)にあまり出席できなかったのが残念だった。ただ2,3度だけ、部門長とのミーティングに同席させてもらい、メモをとった際には、リード・コンサルタントの人の場合はロジックと数字でズバズバ攻め込んでいくのに対し、もう一人の若手コンサルタント(といっても、前職では10年近くの経験を持つ社会人大ベテラン)は、威圧しつつも同情する、といった、取調室での2役を1人でこなすといったスタイルで、それぞれ全く違うスタイルで最適化余地を詰めて行く様子に、これもまた"勉強になった"とは言えない(距離感がありすぎる)が、とても刺激になった。


最初のプロジェクトは、とにかく目の前のことに精一杯取り組む中で、気がつくと終わって行った。最後の経営会議では、プレゼンが終わり、ひとしきり議論が終わったあと、社長が最後に「グッドジョブ」とチームに声をかけてくれた。経営会議が終了し、クライアントの各役員が席を立って散っていく中で、「あ、終わったんだな」と思った。「これで終わりなんだ。あっさりしているな」という感覚と、「結果としてはよかったのかな」という両方の感覚を持ったのを覚えている。初プロジェクトのアソシエイトとしてお客さんとのコミュニケーションがあまりなかったので、正直、お客さんに大きなインパクトを与えた実感がなかった。あれだけ詰めた計画は、ちゃんと実行されるのだろうか。あの分析は、どのくらいお客さんの心に刺さったのだろうか。リード・コンサルタントの人に詰められて脂汗を書いていたあの部門長はどうしているのだろう。でも、「グッドジョブ」という一言からして、きっとお客さんは満足してくれたんだろう、と。そんな雑感を抱きながら、経営コンサルタントとして初めてのプロジェクトが幕を閉じた。



※仕事上のコンフィデンシャリティの観点から、適宜編集をしてあります。

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非常に面白かったです。
自分のトラウマが思いだせました(笑

2007.12.28 12:51 URL | daisuke #- [ 編集 ]












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